惠而浦合作海信是战略之举

    如果你是一家跨国公司的全球高层决策者，你的公司在全世界最有可能赚到钱的中国市场12年来屡屡吃亏碰壁，而且前景看起来渺茫，你的下一步决策会是什么？

    相信这是一个不需要用太多考虑就能回答的问题，要么关闭业务逐步撤退，要么保留部分实力以等待下一个机会。但对惠而浦（Whirlpool）的CEO杰夫·费蒂格（JeffFettig）来说，他的答案却出乎所有人意料。4月28日，他与海信集团董事长周厚健一起在青岛宣布，将共同出资9亿元(双方各占50%股份)建立海信惠尔浦电器有限公司。新公司将在浙江湖州成立拥有200万台高端滚筒洗衣机和100万台350升以上冰箱一期产能的生产基地。

    不退反进。这家全球最大的白色家电制造商有什么样过人的智慧？事实上几乎所有的业内人士都没有看出来。

    对海信而言，从一开始它的意图就很明显，需要惠而浦的高端洗衣机制造技术完善其白色家电产品线。

    但对惠而浦，建立这样的合资公司实际并非当务之急。一方面，它要触及到惠而浦在上海的原生产线是否保留的问题—惠而浦早已经抱怨过在上海生产成本过高，但如果一旦决心要将10年来积累的工厂资源全面迁往湖州，惠而浦方面需要下决心并付出很大代价。此外，惠而浦不少员工也私下担心，海信一旦在湖州获得它梦寐以求的高端洗衣机制造技术后，惠而浦会面临被甩开的危险。

    而另一方面，实际惠而浦最现实的需求是，找到足够稳定的订单来支撑它的生产线，使之不断运转达到盈亏平衡点，而不是再继续投资建厂。

    不过，杰夫·费蒂格似乎并不这么看，在签字仪式上，他依然乐观地表示，中国是惠而浦最重要的市场之一，相信与海信的此次合作是一个明智的战略之举。    

    不得已的开源

    和外界想象的相反，一直希望振作起来的惠而浦2007年在中国的表现实际并未达到预期。在经过过去12年不断的试错后，惠而浦在华眼下只有洗衣机业务和外销微波炉业务（详情请于Gemag.comc.cn查询《惠而浦的中国教训》一文），其中国区总裁李彦曾期望把洗衣机业务从当时的4％市场份额做到10%-15%，然后在此基础上，再重新引入冰箱业务。

    但在2007年惠而浦撤出2000元以下的洗衣机低端产品领域，决定和家电零售卖场等专业渠道合作，覆盖一二线城市。全力塑造高端技术与设计的形象后，销量却始终没有上去，市场份额也没有显著提高。

    一个最明显的例证是，惠而浦在上海的60万台洗衣机生产线，因为订单不够，始终没有满负荷运转过。而且尽管惠而浦在中国每年采购10亿美元产品，但全球总部却一直忽略“中国制造”的价值，在这个全球近40%洗衣机的生产基地里，它生产的产品仅仅只供应中国市场，其中滚筒洗衣机中有30%多的零件还需要进口。

    因此摆在李彦和杰夫·费蒂格面前的办法只有两个，一是开源，二是节流。

    在节流方面，惠而浦对产品的精益求精在中国多少成为导致其成本过高的原因之一。

    比如，一块洗衣机上用的塑料面板，惠而浦规定发现三个黑点就不能使用，而其他国内家电厂商的标准远没有这么“苛刻”；同样是节省成本，惠而浦的厂房在上海浦东，10年前这里是荒地，10年后却是地价和人工都十分昂贵的地方，而它的绝大多数竞争对手早已聚集到江浙一带成本更低的地方。
    “从这个意义上看，惠而浦的生产线迟早要搬离上海，”一位员工对本刊说，“而合资可能使得这个搬迁加速。”

    在开源方面，李彦和他的几位前任都已做到极致。惠而浦中国对南美市场做过一些波轮洗衣机的出口（它的产品规格不适合出口到欧洲和美国），为一些不交叉市场的其他品牌做过代工，加强对中国二三线城市的销售（这一渠道政策后来因为惠而浦要走高端路线而被废止了）……在销售额无法出现大幅度提升的情况下，惠而浦中国洗衣机的量始终达不到年产40万台。迫不得已，惠而浦只好认真考虑与海信合资。

    “只能希望除了解决制造成本问题，海信未来需求的洗衣机数量能成为支撑惠而浦生产线的一个固定来源。”一位惠而浦员工对《环球企业家》说。

    低级错误

    投资建立新合资公司显然不能解决所有问题。在惠而浦最需要零售商支持的时候，它又犯了一个让业内人士难以置信的错误。

    今年3月李彦和苏宁电器签署协议，由惠而浦为苏宁在即将到来的旺季里定制空调。这一排他性协议彻底惹恼了其老对手国美。一怒之下，国美方面拖长了给惠而浦付款的账期。工厂收不到现金，随即停止发货，最后的结果是惠而浦收不回钱，而且在一些国美门店中缺货。为解决矛盾，李彦几次派人协调，但不是吃了国美的“闭门羹”，就是得不到积极回应。

    甚至这个问题直到杰夫·费蒂格来华时尚未解决—这位CEO本有去国美总部参观以缓和关系之意，最后还是“不得不”去了苏宁。

    考虑到苏宁有近700家店面，而国美门店数量已经逼近1000家左右。一位家电零售商高层评价说：“这简直像是新手才会犯的错误。”

    要知道在不久前波士顿咨询给惠而浦中国的建议中，最重要的两条意见，其一是增加产品的种类，其二就是加强与渠道商和零售商的沟通联系，确保产品销售能覆盖到不同城市。

    这个“不幸”的局面像是惠而浦中国这12年历史的缩影—它永远踩不准中国市场的点。惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电方面有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，只是在2002年才重返洗衣机市场。在过去的12年里，惠而浦在几家中国公司身上前前后后花了近5亿美元，却亏损严重。

    通常人们会认为，惠而浦中国最大的问题在于战略摇摆不定。比如，从1995年进入中国起，惠而浦先是低估了中国市场对高科技产品的接受能力，不重视市场推广。随后，为了纠正这一点，惠而浦又犯了“通吃”的毛病—2003年前后，惠而浦对自己究竟是定位在高端还是低端尚没有“明确的概念”，就一口气在中国推出3个系列30个新品种，大举进入中国三四级城市。

    然而从低端产品上看，惠而浦生产成本和自建渠道的各种管理费用都偏高。
因此，到2007年，惠而浦又转而抛弃三四级城市的销售渠道，重新定位高端产品形象。旁观者固然可以认为，惠而浦这样的国际厂商在高端和低端都有长处，因此来去自如。但反过来说，在家电厂商竞争如此激烈的中国市场上，资源有限的惠而浦在哪一头都没有决定性优势。
    现在，在这个和海信的合资公司里，惠而浦暂时还没有看到真正受益的时间点。而和国美交恶却有可能成为它日后销售上的暗礁。惠而浦首先要解决自己被夹在中间的困境：既不能停止与苏宁的排他性合作，也无法对国美置之不理—这个中国的家电零售商一直以其规模优势和强硬的行事风格让所有的家电生产商头痛。

    这一点正如一位离开惠而浦的高层人士所说：“想要通过一个举动来纠正过去12年的错，没有人能相信。”